Oleh: Jalal *

Ketika keberlanjutan perusahaan mulai dibincangkan di kalangan terbatas di Indonesia, sekitar 2 dekade lalu,  para profesional banyak bertanya soal praktik-praktik yang dianggap mencerminkan komitmen perusahaan untuk mencapai keberlanjutannya.

Teori dan konsep tentu saja mereka pelajari. Namun, bagaimanapun implementasinyalah yang ingin mereka ketahui. Maka, kita melihat bagaimana perusahaan-perusahaan di Indonesia saling berkunjung, untuk melihat bagaimana pengelolaan sosial dan lingkungan dilakukan di perusahaan yang dianggap lebih maju.

Apa yang saya amati ketika itu, ada perusahaan-perusahaan yang menjadi popular lantaran kerap dikunjungi mereka yang ingin belajar. Perusahaan-perusahaan itu pula yang jadi langganan pemenang beragam versi CSR Awards di dalam negeri. Tetapi, kalau para manajer yang kerap dirujuk sebagai CSR champions itu berbincang dengan saya, mereka dengan mudah menunjukkan di mana letak kekurangan praktiknya.

Good Practice, begitu mereka menyebut apa yang sudah dijalankan. Biasanya ditandai dengan pemenuhan atas seluruh regulasi sosial dan lingkungan, plus melampaui regulasi-regulasi itu pada beberapa isu. Kadang-kadang penyebutan itu menandai kerendahan hati, atau kehendak untuk jadi lebih baik yang kuat.

Dari mana para CSR champions itu belajar? Mereka bilang pada saya, dari diskusi di antara sesama jawara; diskusi dengan akademisi, konsultan dan aktivis; hadir di seminar dan pelatihan di dalam dan luar negeri; melihat praktik perusahaan lain; dan sesekali membaca artikel dan buku tentang CSR. Kumpulan pengetahuan itu kemudian mereka fokuskan, mereka jadikan praktik inovatif di perusahaan masing-masing.

Saya melihat perbedaan yang mencolok di antara mereka yang inovatif dalam pengelolaan sosial dan lingkungan ini dibandingkan yang sekadar mengekor: mereka berwawasan luas, berjejaring luas (lintas-industri, lintas-sektor, lintas-wilayah), dan mereka kerap melontarkan otokritik.

Mengikuti yang Terbaik

Salah satu pertanda paling kuat soal wawasan yang luas itu adalah pengetahuan tentang apa yang mereka rujuk sebagai Best Practice. Mereka tahu persis perkembangan mutakhir praktik yang dianggap terbaik di dalam industrinya itu dilakukan oleh perusahaan mana, kebanyakan dari luar negeri, tentu saja.

Mereka bisa dengan gamblang menjelaskan apa inisiatif sosial dan lingkungan yang dilakukan, bagaimana kinerjanya, dan, ini yang jelas tak ada di kebanyakan orang, mereka tahu persis bagaimana kinerja sosial dan lingkungan itu berpengaruh pada kinerja ekonomi perusahaan. Kalau Good Practice biasanya dianggap silo, terpisah-pisah dengan isu atau aspek lain, Best Practice selalu dijelaskan relasinya secara komprehensif. Penghargaan CSR di level global buat yang dianggap menjalankan Best Practice juga menekankan hal yang demikian.

Saya kerap dibuat kagum oleh penjelasan bahwa sebetulnya urusan ekonomi, sosial dan lingkungan itu berkelindan. Tetapi, para manajer yang mengetahui dan berupaya menjalankan Best Practice itu juga bisa bertutur soal kaitan antara apa yang mereka lakukan dengan kondisi dunia usaha yang lebih luas, keperluan perubahan regulasi, dan kontribusi pada pembangunan negeri. Itu lebih mengagumkan lagi.

Kalau rezim Best Practice dalam keberlanjutan perusahaan itu dimulai sekitar satu dekade lampau, kini saya mulai mendeteksi fase yang lain, yang mulai kerap disebut sebagai Next Practice.

Membuka Jalan Baru

Best Practice oleh para manajer hebat itu memang kerap dijadikan rujukan. Yang lebih dari sekadar itu juga ada, yaitu yang membuatnya jadi patokan kinerja yang ingin mereka capai. Sebagai patokan, tentu saja Best Practice dijadikan tolok ukur untuk melakukan analisis kesenjangan, dan pembuatan strategi keberlanjutan perusahaan. Tetapi, kebanyakan para CSR champions itu tahu bahwa Best Practice itu perlu dikontekstualisasikan dulu sebelum bisa dijadikan patokan.

Tampaknya, kesadaran soal kontekstualisasi ini menjadi cikal bakal Next Practice. Best Practice itu, seberapapun mengagumkannya, sebetulnya tak bisa dipindahkan begitu saja. Copy and paste bukanlah taktik yang bisa dilakukan oleh para manajer hebat yang ingin menjadikan pengelolaan keberlanjutan di perusahaannya sebagai rujukan terbaik bagi yang lain.

Setelah persoalan kontekstualisasi itu, yang juga kemudian penting disadari adalah bahwa Best Practice sesungguhnya selalu bergeser, sesuai dengan perkembangan zaman. Konsekuensinya, mereka yang aspirasinya adalah mengikuti Best Practice itu bakal tertinggal terus. Begitu sampai di titik Best Practice tertentu, perusahaan yang dipandang sebagai patokannya itu sudah berubah praktiknya.

Kalau kita ikuti perusahaan-perusahaan progresif yang dianggap menegakkan Best Practice, mereka juga di antara perusahaan yang paling cepat perubahannya.  Sehingga, kini disadari penuh bahwa sebetulnya mengejar Best Practice itu juga taktik yang semakin tidak memadai lantaran perusahaan-perusahaan itu semakin sulit dikejar.

Jadi, bagaimana dong? Jelas kita tak bakal jadi pemimpin kalau cuma mengekor. Dalam hal-hal tertentu, dalam skala yang lebih kecil, tentu kontekstualisasi telah membuat perusahaan yang belajar dari Best Practice itu bisa berbeda dari yang diikutinya. Tetapi perbedaan kecil, yang dibuat dengan pola besar milik perusahaan lain tetap tidak akan menghasilkan terobosan besar. Jalan satu-satunya adalah dengan membayangkan Next Practice yang akan membuat perusahaan jadi terdepan dalam isu-isu keberlanjutan. Itu berarti belajar dari masa depan.

Ide bahwa orang atau organisasi itu harus belajar bukan saja dari masa lalu dan masa kini, melainkan juga dan terutama belajar dari masa depan tidaklah aneh. Bagaikan berkendara, bukankah orang juga lebih banyak melihat ke depan, ke jalan yang belum dilaluinya, ketimbang melihat spion yang memungkinkan melihat kondisi jalan di belakang, atau menengok ke kiri dan kanan?

Leader itu berasal dari bahasa Inggris kun0 yang berarti menjadi penunjuk jalan. Untuk bisa seperti itu, maka leader harus ada di depan, mengetahui tujuan, dan melihat berbagai kemungkinan jalan mencapai tujuan.  Kalau keberlanjutan adalah tujuan yang hendak dicapai, Next Practice adalah pilihan-pilihan yang perlu diambil, yang paling sesuai dengan karakteristik perusahaan dan yang menjadikannya sebagai perintis jalannya sendiri. Jalan itu mungkin bakal dilalui juga oleh perusahaan lain, mungkin pula tidak, tapi status perintis bakal tetap melekat pada yang melalui jalan itu untuk kali pertama.

Sudah Banyak Petunjuk

Untuk tahu pilihan apa saja yang tersedia, tentu utamanya harus tahu arah yang harus dituju. Dan kini banyak sekali petunjuk arahnya. World Economic Forum membuat The Global Risks Report yang di tahun 2019 menempatkan cuaca ekstrem, kegagalan mitigasi dan adaptasi perubahan iklim, serta bencana alam sebagai risiko tertinggi di seluruh dunia.  Para pakar yang diwawancarai CSR Asia juga menempatkan perubahan iklim sebagai isu terpenting bagi keberlanjutan perusahaan sepanjang setidaknya satu dekade ke depan dalam survei Tracking the Trends.

Oleh karenanya, Next Practice terpenting dari perusahaan yang ingin berkelanjutan pastilah terkait dengan mitigasi dan adaptasi perubahan iklim. Transformasi apa yang harus dijalankan, termasuk praktik usang apa saja yang harus ditinggalkan, agar perusahaan menjadikan dirinya climate-proof sekaligus future proof? Peluang bisnis apa saja yang bisa diraih dalam transformasi itu?  Sustainability case yang berkelindan dengan business case akan membuat perusaan menemukan apa yang disebut Andrew Winston sebagai sustainability sweet spot—titik di mana kinerja keberlanjutan yang tinggi di isu tersebut bisa mendatangkan keuntungan.

Setiap ramalan atau skenario tentang masa depan, seperti perubahan iklim, Revolusi Industri 4.0, perubahan demografi, dan semua kondisi masa depan harus dilihat dan ditimbang secara saksama sebagai alat bantu navigasi menuju masa depan perusahaan.  Tantangan-tantangan dan berbagai peluang yang bakal hadir perlu dipahami dengan mendalam, sebagai alat bantu dalam memilih jalan keberkelanjutan alias Next Practice yang akan diciptakan.

Terus terang, saya belum berdiskusi secara mendalam soal Next Practice dalam keberlanjutan ini dengan para profesional di perusahaan-perusahaan di Indonesia. Tapi saya mengamati sudah mulai bermunculan inisiatif yang saya duga sebagai Next Practice itu. Bukan di perusahaan-perusahaan raksasa, melainkan di berbagai perusahaan rintisan, yang misalnya ngotot dengan ekonomi sirkular, atau yang melakukan rehabilitasi dan regenerasi sumberdaya alam.

Sementara, bacaan saya di level global sudah dipenuhi kisah-kisah tentang biomimikri, juga belakangan geomimikri, dan berbagai inisiatif ‘ajaib’ lainnya. Para pakar menjelaskan beragam teknologi dan praktik yang kompatibel dengan tujuan ekonomi yang regeneratif dan redistributif.

Buku, artikel, seminar internasional, dan TED Talk sudah menunjukkan Next Practice apa saja yang perlu diambil agar perusahaan bisa menjadi kekuatan kebaikan, kesejahteraan dan keberlanjutan bagi semua orang. Semuanya tinggal menunggu perusahaan-perusahaan progresif untuk mewujudkannya. Mereka yang berhasil melakukannya akan menikmati first mover advantage dalam jangka panjang, dan akan menjadi perusahaan yang relevan dengan masa depan.

Banjarmasin, 29 Januari 2019

-##-

* Jalal menulis esai-esai tentang keberlanjutan, tanggung jawab sosial perusahaan, dan bisnis sosial. Ia memegang sejumlah posisi dalam bidang-bidang tersebut, di antaranya sebagai reader dalam bidang tata kelola perusahaan dan ekologi politik di Thamrin School of Climate Change and Sustainability; pimpinan dewan penasihat Social Investment Indonesia; penasihat keuangan berkelanjutan di Transformasi untuk Keadilan Indonesia; anggota dewan pengurus Komnas Pengendalian Tembakau; dan pendiri sekaligus komisaris di perusahaan sosial WISESA. Ia juga adalah salah seorang deklarator Poros Hijau Indonesia.